¿Para qué sirve un modelo de negocio?

Podríamos estar días y días divagando sobre el término ‘modelo de negocio’, mas como en Emprendedores alardeamos de ser realmente prácticos, delimitar tu modelo de negocio es saber cuál es el ADN de tu negocio. En otras palabras: es una herramienta anterior al plan de negocio que te dejará delimitar con claridad qué ofrecerás al mercado, de qué forma lo harás, a quién se lo venderás, de qué manera se lo venderás y de qué forma vas a producir ingresos.Y ¿por qué razón es preciso –incluso, vital– delimitar tu modelo? Pues, entre otras muchas cosas, te asistirá a saber “qué es lo que pasará y quién pagará qué, en qué momento y por qué razón. Cuanto más fácil sea el modelo de negocio, mejor marcha. Cuanto más complejo, más bien difícil va a ser de implementar”, advierte R. Carpintier, creador de Digital Assets Deployment (DaD).“Una definición aceptada es –señala J. Megías, especialista en estrategia y modelos de negocio– de qué forma una compañía crea, desarrolla y atrapa valor. Mas esto es muy etéreo. Al final, el modelo de negocio es una visión, un conjunto de todo cuanto es tu negocio”.Para Joan Riese, maestro de Esade Business School y CEO de Active Development, el modelo de negocio es como los pilares del futuro negocio: “Son los cimientos. Si vas a edificar un edificio, que sería tu negocio, estás definiendo dónde van las columnas. De ahí que el modelo de negocio es fundamental pensarlo ya antes de lanzar una idea al mercado, aun ya antes del plan negocio. Muchos emprendedores comienzan con el business plan sin haber pensado bien su modelo. Es como edificar una casa y comenzar metiendo los muebles y después te reconsideras los espacios. Y te hallas con un problema: ‘Perdón, me he equivocado. Moveré dos columnas a fin de que me encajen los muebles’. Regresar atrás acostumbra a ser realmente costoso y bien difícil y se acostumbra a entrar en etapas de confusión y colapso”.
Considerablemente más que los ingresosCuando se charla, de manera coloquial, de modelo de negocio se acostumbra a detallar en la manera que tiene una compañía de conseguir dinero. Y asimismo es eso, mas es considerablemente más. “Se acostumbra a relativizar lo del modelo de negocio con los flujos de ingresos, y el modelo de negocio charla no solo de de qué manera hacer dinero sino más bien asimismo de quiénes son tus clientes del servicio, de de qué forma llegarás a ellos, qué cosas debes hacer para entregarles tu propuesta de valor, qué te hace único, qué estructura de costos tienes, etc.; es una visión sistémica de tu negocio”, destaca Megías.Y de este modo es: hacer dinero –generar ingresos– sería la consecuencia del proceso. A fin de que eso suceda es preciso delimitar y encajar una serie de piezas (que vamos a ver después). “Las preguntas clave que cualquier negocio debe saber contestar son: ¿quién es mi usuario?, ¿qué ofrezco al mercado?, ¿de qué forma lo ofreceré?, ¿qué mecánica tiene mi negocio para hacer beneficios? y ¿de qué manera lo haré sostenible en el tiempo?”, asevera Joan Riese.Diseñar un modelo de negocio no es solo válido para los emprendedores que comienzan sino más bien asimismo para empresas afianzadas que procuran que su modelo no se agote. “Y tras dibujarlo y estructurarlo, debes probarlo, iterando, o sea, mudando ciertas piezas y viendo de qué forma se comporta todo”, aconseja Riese, que añade: “Y pueden ser piezas relacionadas con la una parte del usuario o bien con la una parte de generar ese valor. Por poner un ejemplo, puede mudar una serie de canales y también crear ahí o bien probar con otros ámbitos o bien en la una parte de costes”.¿Cuántos clientes del servicio te pagan?Así, para validar todas y cada una de las hipótesis sobre las que estás edificando tu modelo de negocio, lo idóneo es bajar al mercado, esto es, charlar con clientes del servicio para saber qué opinan, con especialistas en el mercado en el que vas a operar, etcétera “Aunque, obviamente, la mejor prueba para saber si marcha es tener clientes del servicio que te paguen, por el hecho de que al final un inversor te preguntará cuántos clientes del servicio debes te pagan”, mantiene Riese.Para Megías, que defiende la idea de ejecutar a la mayor brevedad el modelo de negocio para saber si marcha, “el emprendedor debe diseñar su producto mínimo viable para instruir a los clientes del servicio y que le den retroalimentación. Y la palabra clave es cliente del servicio, pues está realmente bien que pienses o bien predigas que le gustará tu producto, mas la realidad es que quien debe decir bien o bien mal es tu cliente”.
Cliente del servicio y productoUna de las cuestiones clave es ¿construyo productos para mis clientes del servicio o bien busco clientes del servicio para mi producto? “Cuando eres una destacada empresa sabes quién es tu cliente del servicio, lo conoces y diseñas productos para él. Cuando eres emprendedor no tienes ni la más mínima idea de quién es tu usuario. Te lo imaginas en el mejor caso. Siempre y en todo momento aconsejo a los emprendedores que edifiquen un producto que estimen que de veras es bueno para sus clientes del servicio y procuren clientes del servicio para su producto. Si has buscado y no has encontrado, evidentemente tu solución no tenía sentido”, afirma Megías.Este especialista estima que el mantra de cualquier emprendedor ha de ser el de llevar su producto pronto al mercado: “Pruébalo veloz y fracasa veloz y económico. ¿De qué forma logras validar tu modelo de negocio? No por el hecho de que un usuario te afirme que tu producto es interesante y que cubre sus necesidades. La única forma en que un cliente del servicio valide tu modelo de negocio es comprando tu producto. Muchos emprendedores se confunden al meditar que, como han creado una beta o bien lo ofrecen a un costo absurdo y ciertos clientes del servicio les han dicho que les ha agradado, su producto está bien. Mas eso es un fallo, por el hecho de que no es una opinión cualificada. ¡De qué manera no le gustará algo que es gratis; malísimo debería ser a fin de que no le gustara!”.
Comienza pequeño y piensa en grandeEs preciso iniciar pequeño, mas pensando en grande: “Lo normal cuando arrancas es poner el motor en marcha para poder ver si eso soporta. Debes iniciar con un tubo y cuando veas que aquello no se cala, pasa a un motor más potente y grande”, mantiene Riese, de Active Development.Megías recuerda que entre las preguntas que le hacen muchos emprendedores es ¿de qué manera van a resguardar su idea? “Las ideas son bien difíciles de resguardar. Lo mejor es que las resguardes con un paseo claro y en el tiempo. Esto es, si terminas de lanzar en pequeño tu proyecto y llega un contendiente y te copia, tu bien sabes (o bien deberías saber) cuáles son los otros tantos pasos que darás después y de qué forma los darás, si bien entonces debas pivotar en torno a tu modelo de negocio y hacer cambios, mas tienes considerablemente más cosas claras –o deberías tenerlas– que tu contendiente, que va a tener una estrategia totalmente reactiva”.¿Y quién administra este modelo?El secreto es de qué forma vas a ejecutar tu modelo de negocio y eso lo va a hacer el equipo”, apunta Riese. O bien como aconseja Megías: “Hay que fallar pronto, veloz y asequible. Para eso hay que diseñar un buen equipo y, sobre todo, que sea escalable”.Uno de los fallos más usuales, mantiene este especialista, “es que el emprendedor no debe comenzar con el equipo que va a ser el terminante. Tu primera etapa como startup, que para mí no es una compañía, sino más bien una organización temporal que debe explorar su modelo de negocio, probablemente, no requiera –o sí– de la figura de un financiero, mas sí en la segunda –por la evolución precisa del proyecto– deberás mudar de financiero, o sea, hay un equipo fundacional que deberá ir evolucionando y otros que deberán mudar. Otro fallo es coger a un superfinanciero en la primera fase pues se aburrirá, y además de esto va a costar bastante tenerlo en la empresa”.
Tener mucha cinturaSegún Riese, el equipo ha de ser capaz de reorientar su modelo: “Debe ser flexible y activo para redefinir el negocio conforme lo van encontrando. Esto deja conocer cuáles son tus faltas personales y profesionales”.Carpintier recomienda prestarle mucha atención a esta pieza, esencial en el engranaje de todo modelo: “Es esencial delimitar el género de equipo que vas precisas, pues no es exactamente lo mismo vender software que un producto de moda; no es igual ser productor que distribuidor. El equipo que debes configurar va a ser diferente en dependencia de quién sea el usuario final y quiénes tus distribuidores. Por poner un ejemplo, en el caso de los outlet on line, lo esencial es la relación con las marcas a fin de que estas cuenten contigo y te den la ocasión de venderle a tus clientes del servicio marcas descontadas. Y en ese punto debes tener la figura de la interfaz con las marcas, que es un comprador que se dedicará a llevar, tratar, cuidar y mimarlas a fin de que estén contentas y te den poco a poco más productos”.Experiencias complementariasPara F., tratándose de múltiples asociados, “es bueno que se complementen, que tengan experiencias diferentes, a fin de que puedan tener papeles diferentes. Y que haya química entre ellos. La vida en las compañías es larga y es esencial que las relaciones humanas sean buenas”.Megías recomienda que cuando emprenda entre múltiples, “no todos deben tener lo mismo, por el hecho de que ni todos aportan igual, ni todos se marchan a comprometer por igual. Hay que fijar, desde el comienzo, todos los presuntos entre los asociados para cuando las cosas vayan mal. La democracia no es un sistema solvente en una empresa”.Fernández resalta la figura de un directivo general: “No creo en los proyectos en los que, como somos 3, todo lo llevamos por igual. No, por el hecho de que la jerarquía ha de estar clara y después que cada uno de ellos acepte su rol. Es esencial que el equipo tenga capacidad de liderazgo. Al comienzo, el proyecto no tiene personas, es pequeño, mas los proyectos en desarrollo se transforman en una organización y es preciso alguien con capacidades de liderazgo y de administración. En esos crecimientos, en ocasiones los emprendedores padecen por carencia de capacidad de delegación. Si no se da, el propio emprendedor termina siendo el cuello de botella de su proyecto. Lo esencial es equipo y proyecto, mas si tienes un buen proyecto, mas desconfías del equipo, mejor no inviertas”.

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